De los estereotipos a la curiosidad
Una persona mira su teléfono durante una reunión. Alguien piensa: "No le interesa". Otra persona supone: "Seguro está tomando notas". El hecho es el mismo. La historia que construimos alrededor cambia por completo.
En los equipos multigeneracionales ocurre todos los días. Vemos una conducta, la asociamos con la edad y terminamos hablando de "los jóvenes", "los de antes" o "esa generación". La etiqueta parece explicar rápido lo que sucede, pero muchas veces solo evita una conversación.
El problema no es reconocer que distintas personas crecieron en contextos diferentes. El problema comienza cuando usamos esa diferencia como sentencia: comprometido o inconstante, experimentado o resistente, digital o desconectado.
Un líder no necesita decidir qué generación tiene razón. Necesita impedir que una interpretación se convierta en prejuicio y que el prejuicio termine organizando la relación.
El problema comienza después del hecho
Los estereotipos generacionales funcionan porque simplifican. Ofrecen una explicación disponible cuando todavía no conocemos la intención, la experiencia o la necesidad de la otra persona. Pero la velocidad de esa explicación tiene un costo: confundimos una observación con un juicio.
La investigación invita a ser más cautelosos. Un metaanálisis de 20 estudios y 19,961 participantes encontró diferencias generacionales pequeñas e inconsistentes en actitudes laborales como satisfacción, compromiso e intención de rotación. Sus autores advierten que otros factores pueden explicar mejor esas variaciones.²
Una revisión posterior fue todavía más directa: la evidencia disponible no respalda muchas de las afirmaciones populares sobre generaciones en el trabajo y recomienda mirar variables como la edad, el periodo histórico y la etapa de vida sin convertir cohortes amplias en personalidades colectivas.³
Esto no significa que todos seamos iguales. Significa que la edad de una persona no basta para explicar cómo trabaja, qué valora o por qué reaccionó de cierta manera.
La etiqueta te permite explicar a la persona sin escucharla. La curiosidad te obliga a conocerla.
Antes de afirmar "es cosa de su generación", conviene preguntar qué más puede estar influyendo: su función, el momento profesional que vive, el tipo de liderazgo que recibe, la cultura de la empresa, una experiencia previa o, simplemente, su manera personal de hacer las cosas.
Tres tensiones, dos relatos
En un artículo anterior propuse mirar tres zonas donde suelen aparecer fricciones multigeneracionales: el cambio, la tecnología y la comunicación.¹ Las tensiones son reales. Lo que debemos revisar es el relato automático que colocamos encima.
Cambio. Una persona puede pedir más evidencia antes de modificar un proceso; otra puede querer probar de inmediato. Desde un lado se interpreta como resistencia. Desde el otro, como imprudencia. También podría tratarse de dos aportes necesarios: memoria de los riesgos y energía para experimentar.
Tecnología. Alguien adopta una herramienta apenas aparece; otra persona pregunta primero qué problema resuelve. Uno puede parecer superficial y el otro anticuado. Sin embargo, velocidad y criterio no son enemigos. La pregunta útil es cómo combinarlos.
Comunicación. Un colaborador prefiere una conversación cara a cara; otro resuelve por mensaje. Fácilmente traducimos esas preferencias como formalidad excesiva o falta de interés. Pero el canal no siempre revela el nivel de compromiso. A veces revela hábitos, accesibilidad, urgencia o la naturaleza de la tarea.
En los tres casos, cada parte puede construir una versión en la que actúa con sensatez y la otra persona es el problema. Cuando dejamos de discutir quién tiene la etiqueta correcta y examinamos qué protege cada postura, aparece información para diseñar un acuerdo.
La curiosidad interrumpe el juicio
Curiosidad no significa ingenuidad ni tolerar conductas que dañan al equipo. Tampoco obliga a renunciar a los estándares. Significa retrasar la conclusión lo suficiente para comprender antes de corregir.
Ese pequeño espacio cambia el tono de una conversación.
"Los jóvenes no se comprometen" se vuelve "he observado que en las últimas dos entregas cambiaste la prioridad sin avisar; ¿qué ocurrió?". "Los mayores se oponen a todo" se convierte en "cuando propusimos la herramienta señalaste varios riesgos; ¿cuáles deberíamos resolver antes de probarla?".
La diferencia es importante. La primera frase juzga identidad. La segunda describe conducta y abre una investigación compartida.
Además, el contacto entre generaciones puede ayudar a reducir actitudes edadistas cuando las personas se reconocen simultáneamente como miembros de grupos distintos y de un mismo equipo. Un estudio canadiense encontró evidencia en esa dirección, aunque por su diseño transversal y basado en autorreporte no permite afirmar causalidad.⁴ La lección práctica es sobria: no basta sentar edades distintas en la misma sala; hay que crear colaboración con propósito común.
La curiosidad útil no es una actitud abstracta. Se demuestra en la calidad de las preguntas, en la precisión de los hechos y en la disposición a cambiar nuestra primera interpretación.
Una secuencia para conversar sin etiquetas
Cuando surja una tensión, prueba esta secuencia. No busca convertir una conversación difícil en algo cómodo. Busca hacerla más honesta y productiva.
Observo
Empieza con lo que una cámara habría registrado. Evita adjetivos y explicaciones sobre la intención.
"En las últimas tres reuniones respondiste mensajes mientras otra persona presentaba" es una observación. "Siempre estás distraído porque tu generación no respeta a los demás" es una interpretación disfrazada de hecho.
Interpreto
Reconoce la historia que estás contando, pero no la presentes como verdad.
"Yo interpreté esa conducta como falta de interés." Nombrar la interpretación reduce su poder: deja de ser un veredicto y se vuelve una hipótesis que puede revisarse.
Pregunto
Formula una pregunta que no contenga la respuesta que quieres confirmar.
"¿Qué estaba ocurriendo en esos momentos?" abre espacio. "¿Por qué no puedes dejar el teléfono?" ya acusa. La curiosidad real admite que podrías estar equivocado.
Comprendo
Escucha para identificar necesidades, límites y criterios, no solo para preparar la réplica. Comprender no equivale a estar de acuerdo. Puedes descubrir que la persona atendía una emergencia operativa y, al mismo tiempo, sostener que el equipo necesita avisar cuando eso suceda.
Una respuesta útil podría comenzar así: "Entiendo que estabas resolviendo un asunto urgente y que no querías interrumpir. También veo el efecto que tuvo en quien presentaba".
Acuerdo
Cierra con una conducta observable, un responsable y un momento de revisión.
"Cuando haya una urgencia durante la reunión, avisa en el chat y sal dos minutos para resolverla. Revisamos en dos semanas si funciona." Un acuerdo concreto evita que la conversación termine en buenas intenciones.
La secuencia —observo, interpreto, pregunto, comprendo y acuerdo— mueve la conversación de la identidad a la conducta, y de la sospecha a la responsabilidad compartida.
No se trata de negar las diferencias
Hay experiencias históricas, tecnológicas y sociales que influyen en nuestra manera de ver el trabajo. Reconocerlas puede dar contexto. El error es pensar que el contexto ya nos entregó la explicación completa de una persona.
Una categoría puede servir como punto de partida para hacer mejores preguntas. Nunca debería ser el punto final para emitir un juicio.
Por eso, el liderazgo multigeneracional no consiste en memorizar manuales sobre cómo tratar a cada generación. Consiste en construir condiciones donde las diferencias puedan expresarse sin convertirse en descalificaciones: objetivos comunes, estándares claros, canales flexibles, retroalimentación frecuente y espacios de aprendizaje recíproco.
La próxima vez que escuches —o pienses— "es que esa generación…", detente. Separa el hecho de la interpretación. Haz una pregunta que todavía no sepas responder.
Esta semana elige una tensión real de tu equipo y recorre los cinco pasos. Después observa qué cambió: quizá no desaparezca el desacuerdo, pero será más difícil seguir escondiéndolo detrás de una etiqueta.
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Fuentes referenciales
¹ Mendoza, A. (2025, 10 de enero). Desmantelando barreras generacionales. Ale Mendoza. https://www.ale-mendoza.com/post/desmantelando-barreras-generacionales
² Costanza, D. P., Badger, J. M., Fraser, R. L., Severt, J. B., & Gade, P. A. (2012). Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis. Journal of Business and Psychology, 27(4), 375–394. https://doi.org/10.1007/s10869-012-9259-4
³ Rudolph, C. W., Rauvola, R. S., & Zacher, H. (2021). Generations and generational differences: Debunking myths in organizational science and practice and paving new paths forward. Journal of Business and Psychology, 36, 945–967. https://doi.org/10.1007/s10869-020-09715-2
⁴ Lagacé, M., Van de Beeck, L., Firzly, N., & Bergeron, C. D. (2022). Testing the shielding effect of intergenerational contact against ageism in the workplace: A Canadian study. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(8), 4866. https://doi.org/10.3390/ijerph19084866