La cultura también dice “mala mía”

Hay dos tipos de reuniones después de un error.

En la primera, todos llegan preparados para protegerse.

Alguien suaviza los datos. Otro explica por qué no fue su responsabilidad. Uno más recuerda que ya había advertido lo que podía suceder. Los presentes hablan mucho, pero dicen poco. Nadie miente abiertamente, aunque tampoco aparece toda la verdad.

En la segunda reunión, alguien comienza diciendo:

—Esto fue lo que pasó. Esta fue mi parte. Esto es lo que no vi. Y esto es lo que necesitamos corregir.

Mismos errores. Dos culturas completamente distintas.

La diferencia no está en la capacidad de las personas ni en la complejidad del problema. Está en lo que cada equipo ha aprendido que debe hacer cuando algo sale mal: proteger su imagen o asumir su responsabilidad.

Toda cultura tiene una respuesta ante el error.

Algunas dicen: "Encuentra al culpable". Otras: "Que nadie se entere". Algunas preguntan: "¿Cómo justificamos esto?". Otras se atreven a decir: "Mala mía. Aprendamos"³.

Las organizaciones también se esconden

Cuando hablamos de perfeccionismo, comparación y apariencias solemos pensar en individuos. En la persona que necesita demostrar que tiene todo bajo control. En el líder que no pide ayuda. En el profesional que teme ser descubierto como alguien menos competente de lo que parece.

Pero estos comportamientos también pueden convertirse en cultura.

Una organización puede obsesionarse tanto con parecer exitosa que deja de aprender.

Puede premiar tanto las buenas noticias que las malas dejan de circular.

Puede hablar constantemente de excelencia mientras, en la práctica, castiga cualquier evidencia de imperfección.

Entonces comienza el teatro.

Los reportes se maquillan. Los problemas reciben nombres más amables. Las fechas se recorren sin explicar las causas. Los errores se comentan en los pasillos, pero no en las reuniones donde podrían resolverse.

La organización mantiene su imagen durante un tiempo, pero pierde contacto con la realidad.

Y ninguna cultura puede corregir aquello que no se atreve a nombrar.

El problema no es cometer errores

Toda organización integrada por seres humanos cometerá errores.

Habrá decisiones tomadas con información incompleta. Contrataciones que no funcionarán. Proyectos que costarán más de lo previsto. Clientes que se perderán. Metas que no se alcanzarán. Conversaciones importantes que se pospondrán demasiado.

El problema no es que estas cosas ocurran.

El verdadero problema comienza cuando las personas concluyen que reconocerlas es peligroso.

Cuando decir "me equivoqué" amenaza su reputación, su posición, su bono o su permanencia, la inteligencia del equipo se pone al servicio del encubrimiento.

Ya no se utiliza para resolver el problema, sino para construir una buena explicación.

Por eso, la seguridad psicológica no significa crear un ambiente cómodo donde nada se cuestione. Significa construir un entorno donde las personas puedan decir la verdad, hacer preguntas, expresar desacuerdos y reconocer errores sin ser humilladas por ello¹.

No elimina la responsabilidad.

La hace posible.

Porque solo puedo hacerme responsable de aquello que tengo la libertad de reconocer.

Lo que el líder tolera se convierte en cultura

Los líderes no crean la cultura únicamente mediante discursos, valores impresos o reuniones de integración.

La crean con sus reacciones.

La cultura observa qué sucede cuando alguien trae malas noticias.

¿El líder agradece la honestidad o ataca al mensajero?

¿Hace preguntas o busca inmediatamente a quién culpar?

¿Distingue entre un error honesto y una conducta negligente?

¿Reconoce su propia participación o utiliza su posición para quedar fuera del problema?

Cada reacción enseña algo.

Si alguien reconoce un error y es ridiculizado frente a los demás, el equipo aprende a esconderse.

Si quien plantea una preocupación es etiquetado como negativo, el equipo aprende a guardar silencio².

Si el líder exige responsabilidad, pero nunca reconoce sus propias fallas, el equipo aprende que "mala mía" es una regla para quienes tienen menos poder.

Y esa es una de las formas más rápidas de destruir la confianza: pedir una vulnerabilidad que uno mismo no está dispuesto a practicar.

"Mala mía" no significa "no pasa nada"

Conviene aclararlo.

Decir "mala mía" no elimina las consecuencias.

No convierte la irresponsabilidad en un accidente ni la negligencia en una oportunidad romántica de aprendizaje. Hay errores que requieren una conversación difícil. Otros exigen corregir procesos, reparar daños o tomar decisiones firmes sobre una persona.

Una cultura madura no confunde gracia con falta de estándares.

La responsabilidad comienza cuando dejamos de justificarnos, reconocemos nuestra participación y hacemos algo para reparar lo que provocamos.

Por eso, un "mala mía" verdadero tiene al menos cuatro partes:

Esto sucedió. Sin maquillaje, eufemismos ni versiones convenientes.

Esta fue mi parte. Sin esconderme detrás de las circunstancias o de los errores ajenos.

Esto aprendí. Porque sufrir una consecuencia no garantiza haber entendido la lección.

Esto haré diferente. Porque sin un cambio concreto, la disculpa puede convertirse en otra forma de cuidar las apariencias.

Una cultura responsable no celebra el error. Celebra la honestidad, la capacidad de aprender y la disposición para corregir.

El líder debe ir primero

Durante más de 25 años acompañando líderes, he comprobado algo: el equipo difícilmente llegará a lugares de honestidad a los que su líder se niega a entrar.

Si quieres una cultura donde las personas reconozcan sus errores, tendrás que mostrarles cómo se hace.

No con una confesión espectacular ni revelando detalles que no le corresponden al equipo. La vulnerabilidad en el liderazgo no consiste en convertir a los demás en espectadores de todo lo que sentimos.

Consiste en dejar de actuar como si nuestra posición nos hiciera infalibles.

Puedes comenzar con frases muy sencillas:

"Tomé esta decisión demasiado rápido".

"No escuché con suficiente atención".

"Subestimé la complejidad del proyecto".

"Mi manera de reaccionar hizo más difícil que me dijeran la verdad".

"Les pedí algo que yo mismo no modelé".

Estas frases no reducen la autoridad de un líder.

La limpian de pretensión.

Un líder pierde más credibilidad intentando defender lo indefendible que reconociendo con claridad una equivocación. Las personas no esperan perfección. Pero sí necesitan congruencia.

Tres conversaciones que pueden cambiar una cultura

La transformación cultural no comienza con una gran campaña. Puede comenzar en la próxima reunión.

1. Antes del proyecto: "¿Qué podríamos estar ignorando?"

Esta pregunta combate el exceso de confianza y autoriza a las personas a expresar reservas antes de que se conviertan en problemas.

No preguntes solo qué puede salir bien. Pregunta qué suposición podría estar equivocada, qué información hace falta y qué voz todavía no ha sido escuchada.

2. Durante el proyecto: "¿Qué necesitamos decir ahora y estamos evitando?"

En muchos equipos, el problema ya es conocido. Lo que falta es permiso para nombrarlo.

Esta pregunta pone sobre la mesa retrasos, tensiones, decisiones deficientes y expectativas poco realistas mientras todavía hay tiempo para actuar.

3. Después del proyecto: "¿Cuál fue nuestra parte y qué cambiaremos?"

No se trata de organizar una cacería de culpables ni de redactar un documento que nadie volverá a consultar.

Se trata de convertir la experiencia en aprendizaje.

¿Qué debemos conservar? ¿Qué debemos abandonar? ¿Qué proceso necesita cambiar? ¿Qué conversación quedó pendiente? ¿Quién se hará responsable y para cuándo?

Aprender requiere memoria y acción.

Si cada seis meses nos sorprende el mismo problema, no estamos aprendiendo. Solo estamos acumulando experiencias.

La prueba aparece cuando el error cuesta

Es fácil hablar de apertura cuando el error es pequeño.

La verdadera cultura aparece cuando se pierde dinero, un cliente importante se molesta, una meta no se cumple o una decisión expone las limitaciones de alguien.

En ese momento descubrimos si nuestros valores eran convicciones o decoración.

¿Podemos mantener estándares altos sin humillar?

¿Podemos investigar lo sucedido sin convertir la reunión en un juicio?

¿Podemos escuchar una explicación sin permitir que se convierta en excusa?

¿Podemos corregir con firmeza y, al mismo tiempo, preservar la dignidad de las personas?

Una cultura que dice "mala mía" no es una cultura débil.

Es una cultura suficientemente fuerte para mirar la realidad de frente.

¿Qué está aprendiendo tu equipo de ti?

Quizá tu organización no necesita otra declaración de valores.

Quizá necesita una reacción distinta la próxima vez que alguien diga: "Tenemos un problema".

Antes de responder, observa lo que ocurre dentro de ti.

¿Te preocupa más entender lo sucedido o proteger tu imagen?

¿Quieres encontrar la causa o demostrar que tú tenías razón?

¿Estás creando las condiciones para que aparezca la verdad o para que todos preparen su defensa?

La cultura no cambia cuando exigimos que los demás sean más transparentes.

Cambia cuando hacemos que la transparencia deje de ser un acto de valentía extraordinaria. Cambia cuando la persona con más autoridad es también la primera en asumir su parte. Cambia cuando dejamos de preguntar "¿quién hizo esto?" y comenzamos a preguntar "¿qué ocurrió, qué nos corresponde y cómo lo corregiremos?".

Las organizaciones no necesitan líderes perfectos.

Necesitan líderes que no se escondan.

Líderes capaces de sostener estándares altos sin construir una cultura de miedo. Líderes que no utilicen su autoridad para proteger las apariencias. Líderes con el valor de reconocer, reparar y aprender.

La próxima vez que algo salga mal, tu equipo no solo estará escuchando tus palabras.

Estará observando tu reacción.

Porque en ese momento estarás enseñándole qué clase de cultura están construyendo juntos.

Y quizá las dos palabras más poderosas que puedas pronunciar sean también las más sencillas:

Mala mía.

Ahora bien: ¿qué necesitas reconocer tú para que tu equipo también pueda decir la verdad?

Fuentes referenciales

¹ Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

² Baskin, K. (2023, 14 de junio). Four steps to building the psychological safety that high-performing teams need. Harvard Business School Working Knowledge. https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/four-steps-to-build-the-psychological-safety-that-high-performing-teams-need-today